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                  全过程控制项目中工程造价咨询公司的工作重点

                  全过程控制项目中工程造价咨询公司的工作重点

                  在建设工程的不同阶段,投资控制的重点和效果是不同的,它们对整个项目造价的影响分别为:投资决策阶段75%~95%;设计阶段35%~75%;施工阶段59%~35%;竣工决算阶段0~5%。
                  一、工程决策阶段的造价咨询
                  工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程,可以说决策阶段的项目决策内容是决定工程造价的基础,工程建设项目的各项技术经济决策,对项目的工程造价有重大影响,特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的选择、设备选用等,都直接关系到工程造价的高低。因此,造价咨询公司要做好以下工作:(1)尽量做好项目决策之前的各项准备,对相关资料进行多方面的收集,主要包括设备运行,技术参数以及施工期间会遇到的相关问题。(2)制定项目可行性研究报告,结合市场经济行情与发展前景,对工程的规模及建设标准进行科学确定,在申请书上的内容必须要符合实际情况,具有一定的可行性,尽量把总体施工方案确定下来。(3)合理展开工程项目的效益分析,在综合大量的施工资料后编制工程投资计划,其编制范围应该涉及到工程的各个方面,结合工程实际情况进行确定,防止在施工过程中可能出现的阻碍因素而不利于工程造价控制,为投资者提供真实的经济信息,保证投资计划对项目的总投资真正起到控制作用。
                  二、估算阶段的造价咨询
                  1、重要性
                  估算阶段的造价咨询是全过程造价咨询四个阶段中最重要的阶段,主要有以下两个方面的原因:
                  第一、本阶段是四个阶段中资源投入相对最少,但是对造价咨询效果最明显的阶段,如图1所示,已有多位同行及前辈做了详尽的论述,本文不再赘述:
                  第二,本阶段的造价咨询在四个阶段中难度最大,对于造价咨询人员的专业能力要求也最高。
                  以方案设计估算为例,本阶段设计所能提供的资料有限,要编制出合理的成本目标,需要造价咨询公司兼备正确的估算方法及庞大的数据库支持,具体步骤如下:
                  第一步:通过方案设计文件的内容,了解项目的基本情况;
                  第二步,根据对项目的特点和定位,搜集类似工程项目信息(最好是已竣工结算的项目),充分分析并甄别,剔除一些非正常的因素(包括但不限于停工、延期及其他索赔等);
                  第三步,根据上述步骤了解和搜集的资料,针对不同分项工程的特点,进行“估”和“算”的工作,编制方案估算文本。该阶段要掌握好“估”与“算”的比例关系,应以“估”为主,从宏观上定大数、定标准,以“算”为次,从微观上调差异,从而编制合理的成本目标;
                  第四步,此处要强调的是数据库的运用需要考虑不同时段的价格波动及国家设计规范的变化,而非生搬硬套。
                  2、估算的方法及工具
                  “估”与“算”的辩证结合是估算阶段成败的关键。
                  该阶段服务品质的体现取决于咨询公司高管对估算过程的全面和细致的管控及指导,对“估”和“算”的权重合理的把握。
                  “估”则更多体现了管理的角色,可分为以下三个层面理解:
                  第一层面,“估”是指就各设计阶段(包括方案阶段及总体设计阶段)图纸的深度,根据造价咨询单位的经验,对“算”的补充和修正,其成果是用来控制和管理整个项目到竣工所需建安造价的。
                  第二层面,即使是相同或相似的项目,受到不同时期、不同城市、不同地段或不同业主等因素的影响是不尽相同的,需要合理运用“估”去测算。
                  第三层面,“估”同时还有评估的作用,造价咨询公司所估的各类含量和造价指标(例如:混凝土钢筋含量指标、精装修造价指标,等等)可作为对设计单位的控制及管理指标参考,以达到限额设计的目的。
                  其次,在对标项目的造价指标的基础上,针对新项目的特点作数据调整,最终估算出该新项目的造价估算数据
                  “算”是根据图纸计算工程量并按市场价格计算的过程,是对于每个项目个性和特殊性的尊重,体现了造价咨询的技术职能。
                  上述调整的过程是非常专业且复杂的,目前由于篇幅所限,我们仅列举了调整造价的主要考虑因素,不再展开。因此,要编制合理的估算,不但需要强大的数据库,同时也要掌握正确的方法,更重要的是还需要了解数据背后的故事。
                  3、价值工程
                  价值工程是估算阶段的另一项重要的工作,亦充分体现了管理的职能。所谓的“价值”即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者(特别是关键利益相关者)的需求,可直观地用公式表示为:价值=功能/成本。
                  价值工程是以造价为管理平台,调动各项目利益相关者(包括建设单位设计部、工程部、市场营销部及物业使用管理部等)参与的各类比选方案,经过比较及选择,最终达到项目价值最大化,使项目真正做到“物有所值”。提高价值的途径有五种,罗列如下:
                  第一种,成本降低,功能不变。
                  第二种,成本不变,提高功能。
                  第三种,成本显著降低,功能稍有降低。
                  第四种,成本稍有增加,功能显著提高。
                  第五种,成本降低且功能提高。
                  价值工程原则上可以涉及各个专业工程,一般而言,重点集中在以下几个方面:
                  建筑层高、建筑平面布局的合理性研究。
                  结构选型(包括围护方案比选、结构形式比选等)。
                  幕墙选型。
                  空调方案比选。
                  电梯方案比选等。
                  为了便于理解,我们通过以下案例,简述价值工程的实践。
                  例2:某项目办公楼垂直升降梯的价值工程
                  工程概况:办公楼地上19层,建造面积为30000m
                  方案一:分高低区,3台低区电梯(2.5m/s,1600kg),3台高区电梯(3m/s,1600kg)
                  方案二:不分高低区,6台电梯(3m/s,1600kg)
                  价值工程:
                  第一,从成本上分析,方案一的造价为RMB7200000,方案二的造价为RMB8400000,方案二比方案一的建造成本增加约15%;
                  第二,从功能上分析,方案二较方案一大大方便了租户,可以凸显该项目高于当地市场上其他办公楼产品的优势,相对于同类型的办公产品而言,去化率和租金水平都较预期有所提高;
                  第三,综合考虑后,方案二的成本稍有增加,但功能显著提高,因此方案二的价值更高。
                  上述案例充分说明,所谓价值工程追求的是价值最大化,是“价格”与“品质”的完美平衡,而并非价格最低。市场上有时会有一种误区,认为费用越省越好,这才是成功的价值工程,其实不然。一味以牺牲品质而换来的低价,恰恰是对项目的伤害,实际上与价值工程真正的内涵背道而驰了。
                  值得一提的是,价值工程的实现虽然不是仅靠造价咨询公司单方完成,需要多方部门及顾问协同合作,但是造价咨询公司在价值工程中的作用至关重要,无论是在估算的及时性还是估算的准确性方面,都对于价值工程最终的效果有直接的影响。
                  三、招标投标阶段的造价咨询
                  招标投标阶段是介于设计和施工之间的承上启下的阶段,是风险集中体现的阶段。传统的国内造价咨询单位在该阶段的重点往往放在编制工程量清单和底标上,其实这仅仅是招标投标阶段最为基础的工作,该阶段的重点应在于风险管理和事前控制。
                  招标投标阶段的风险管理可以体现在“协调管理”和“技术管理 ”两个方面。
                  1.“协调管理”
                  一般的建筑项目,特别是商业项目,往往投资巨大,且有多家设计顾问同时在为项目服务。如何协调各设计顾问的出图时间,计划招标时间,确定各施工单位的进场时间,从而最终达到按时竣工的目标,必须依靠前置的、合理的、科学的、严肃的招标规划和标段策划。
                  而这些招标规划和标段策划正是由造价咨询公司在项目前期主导,同时综合设计部、工程部、配套部以及市场部等各相关部门的意见制定的。这亦是后续编制界面表的“纲”,纲举目张,由粗入细,由总到分。
                  只有既体现业主开发进度要求,又可以协调各设计顾问的及时出图要求,并满足后期合理施工安排的招标规划和标段策划,才能将风险控制工作提前,尽量减少设计变化对施工工期、质量以及造价的影响。
                  例3:以下是某商业项目的标段划分架构图(图2),亦是经过上述各部门讨论后商定的成果,当然,不同的项目,不同的管理团队对于标段划分不尽一致,此处仅为举例说明,并非每个项目的统一标准。
                  2、“技术管理”
                  “技术管理”主要体现在严密的合同条款和清晰的界面划分两个方面。
                  (1)严密的合同条款
                  招标投标阶段的“技术管理”之一体现在严密的合同条款方面,目前市场上广泛应用的合同文本大致可以分为三类:
                  国家建设部颁发的《国家标准施工合同》。
                  英国联合合同委员会颁布的《JCT施工合同》。
                  国际咨询工程师联合会颁布的《FIDIC施工合同》。
                  上述三类合同文本各有其特点及适用的范围,使用合适及成熟的合同文本以建立完整严密的合约体系是关键。不同的造价咨询公司有其较为推荐的合同文本,这是该公司长期积累经验的体现,但市场上有些业主仅以此判断一个咨询公司的好坏,是不尽合理的。
                  此处需要特别说明的是严密和严格的区别:所谓严密的合同是指条款全面合理且尽量减少漏洞;而严格的合同是指对于施工方采用过于苛刻及严厉的条款。
                  而现在市场上往往存在这样的误区,认为越是严格的合同越是成功,甚至出现了大量的惩罚条款以替代管理。其实不然,合同条款是对合同双方权利和义务的合理分配,若对合同一方过于严厉及苛刻,一来可能导致投标价格趋高,另一方面可能导致条款无法落实,反而增加现场管理的难度,对工程造成负面影响。以罚代管更是管理水平倒退的产物,在实际的现场管理中,容易引起施工方的对立情绪,最终的结果要么是建设方为了工程妥协放弃??钐蹩?,要么是双方对立僵持导致两败俱伤。
                  (2)清晰的界面划分
                  招标投标阶段的“技术管理”另一方面体现为清晰的界面划分,主要工具又分为施工界面表和施工界面图。
                  ①施工界面表?!笆┕そ缑姹怼笔呛贤兄匾墓芾硇晕募?。施工界面表的编制需在总承包工程招标前完成,它罗列了整个项目拟发包的所有合同标段,以及为完成整个项目所需的所有几百乃至上千条工作内容,其作用包括如下:
                  明确各标段承包人各自的工作范围及工作界面:
                  明确各承包人之间需要配合及协调的事项;
                  指导设计管理,使设计部门清晰了解各标段所需的设计内容,以防招标图纸中对于工作范围的错漏碰缺;
                  指导施工管理,使工程部门管理时明确各项工作的实施方,使得管理者一目了然,心里有数,从而提高效率。
                  界面表编制的过程需要各相关部门(包括成本合约部、设计部、工程部及配套部等)的充分讨论以达成一致,因此编制的时间需要充分前置,造价咨询公司必须在没有招标图纸的情况下编制讨论初稿,这也考验造价咨询公司的经验与实力。
                  例4:以下是某商业综合体项目的施工界面表,由于界面表过于庞大,横向的标段有20~30个,纵向的工作内容总共不下上千项,因此,此处不便全部附上,仅节选一部分作为范例供参考。
                  首先,对于界面表中所显示的符号,需有一个对应的界面表说明作出相应且严谨的诠释,如图3所示。
                  表3为节选的界面表的一部分,其工作界面划分是细致细致详尽且清晰的,例如表3中第24.1和24.2项就已清晰地标明各专业分包进场前后关于混凝土结构中的埋件和套管的责任方;又如表3中第25项和26项,清晰地划分出套管与预留孔洞间的封堵,以及套管与管线间的封堵。
                  备注:
                  1.缩写
                  √ = 供应及安装。
                  S = 供应,即材料采购并运至承包人指定的地方。
                  I = 安装,即除上述材料供应外完成该项目所需的一切工作,包括材料的损耗、除供应的材料外的辅助材料、运输、安装、管理费、利润及税金等。
                  N = 配合及协调机电管线及管道的预埋工作。
                  M = 协调各指定分包人管线和设备的安装工作。
                  C = 供应及提供安装/技术指导、定位及就位后的复核。
                  D = 提供安装/技术指导。
                  E = 提供提资图、技术指导、定位及就位后的复核。
                  2.功能区的定义
                  地下室 - 地下3~4层,由商业、停车、后勤区及机电设备区等组成。
                  裙房商业 - 裙房层数为3~5层,部分区域位于主楼,主要为购物中心及街区式商业。
                  办公楼 - 办公塔楼建筑高度60~300m,由办公大堂、公共区及租户区组成。
                  酒店 - 位于高度300m办公塔楼顶部,部分酒店功能区域位于裙房。
                  室外 - 首层室外工程、裙房屋顶花园。
                  以上各功能区的描述仅供参考,各区域的高度及建筑面积等可能与以后实际施工时不同,承包人不能由此而提出任何工期及费用的索赔。
                  ②施工界面图。施工界面表是界面管理的升级文件,对于有些分部工程(例如:精装修及幕墙等),在上述界面表无法表述清晰的情况下,需要界面图作为强化工具,以便清晰地表示界面划分。
                  例5:以下为某新加坡商业项目幕墙工程之界面划分图,由于节点众多,本文仅选择了三个节点的界面划分图示意,分别如图4,图5、图6所示。
                  上述完整、专业及周密的界面表和界面图对于规避界面风险,减少结算索赔有着积极的意义,但是因为上述工作过于繁重及专业,当前市场上真正在合同中编制界面表和界面图的造价咨询公司则少之又少。但是作为造价咨询单位,无论是为了业主还是为了减少今后自身结算的工作量,此项工作是值得花时间去学习并编制的。
                  相对于前面两个咨询阶段中管理职能的专业性及高要求,后期两个阶段中管理角色在一般咨询公司的高管意识中已具基础,后文仅作简单归纳。
                  四、施工阶段的造价咨询
                  本阶段是四个阶段中控制路线最长的阶段,管理的角色虽不如估算阶段和招标阶段明显,但仍然有其积极的意义。
                  施工阶段强调动态的成本管理,主要可体现在以下几个方面:
                  第一,在施工过程中,所有功能调整、设计修改、工期调整均可能对成本产生影响,在实施前进行价格变化的评估是完善施工过程造价咨询最重要的工作。
                  第二,定期的合约管理会议,及时动态处理变更与索赔,工程伊始一般为每2周一次,待各专业分包陆续定标后,将改为每周一次,为何需要如此密集的合约例会,最主要的原因在于工作繁琐,一个20万m的商业综合体项目,变更预评估/指令的数量将高达上千个,需要及时的例会制度及时落实该等变更的评估及审核,以避免对项目的顺利建设产生负面影响。
                  第三,将上述变更实施前的评估和变更索赔估价汇总于定期(一般一个月或三个月)的财务报表中,可令业主对整个项目的成本变化了然于胸。在定期的财务报表中亦可将实际发生费用与成本目标进行比对分析,从造价咨询的角度动态监控设计管理,将减少施工期间的设计变化,从而减少索赔的风险。
                  五、竣工阶段的造价咨询
                  若上述三个阶段的造价咨询到位,对一般的商业项目,竣工结算一般可在工程竣工6个月内完成。相关的常规工作和结算文件成果此处不再详述。
                  竣工验收对保证工程质量,促进建设项目及时投产,发挥投资效益,总结经验教训都有十分重要的作用。造价咨询机构在竣工验收阶段应认真及时地进行审核结算工作,根据合同条款、图纸、定额及工程预算书等,对工程变更、工程量增减、材料替换等逐项审核;仔细核对工程条款,检查隐蔽工程验收记录,按竣工图核实工程量,注意各项费用的计取,使竣工结算真实反映出工程造价;分析预决算报告的相关资料与指标,将竣工项目总造价和单方造价与预期的造价作对比分析,编制造价控制报告;建设项目在竣工验收后的保修期内,应进行回访,协助业主做好索赔。
                  在结算阶段,最重要也往往被忽略的一项工作,即“结算后评估”。结算后评估亦是体现了对于最终结算成果的管理,通过对造价指标及含量指标的分析和评估,一方面是对全过程造价咨询的总结,同时也为今后的类似项目提供数据支持,即上述估算阶段所提及的庞大的数据库来源。
                  结算后评估并不能简单理解为数据的罗列,总结的目的是为了积累,积累的目的是为了指导今后的项目,因此,结算后评估除了积累数据,还要配套一整套报告,对于报告中的数据作出定义和解释。
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